出海对于中国企业而言，已从可选题变成了必选题。且不说，世界这么大，中国汽车要去看看。李书福带领吉利汽车收购了沃尔沃、路特斯、宝腾，入股雷诺韩国股份；魏建军领导的长城汽车频频在东南亚、俄罗斯、巴西落子，还筹划着让“中国汽车开上欧洲大街小巷”……除此以外，医药企业也纷纷出海，开启一场又一场比拼格局与实力的“卡位战”。有的自主出海，根据恒瑞医药发布的2021年年度报告，公司2021年海外研发投入共计12.36亿元，占总体研发投入的比重达到19.93%；有的借“船”出海，截至2023年2月18日，国内创新药企已达成了9起授权转让出海交易，累计首付款高达4.69亿美元，总交易超50亿美元。但光鲜的背后逃不了掣肘，国际世界复杂的政治、社会环境，以及中企间的恶性竞争，使得中企在海外普遍缺乏系统化的风险应对方式，更无法整合产业资源形成竞争优势。在此背景之下，学习日本综合商社的抱团出海之路，在团结中征战世界的呼声再一次响起。

毕竟，自上世纪60年代开始，日企大举向海外发展，大幅增加对外投资的同时，借着“抱团”模式保持了相当高的投资成功率，带来丰厚的利益回报和品牌提升。企业间很少单兵作战，在信息获取、产业协同、融资助商方面产生聚集效应，发展出一条对外共赢之道。一是，日企财团间的环形持股，为上下游企业系的长期合作、“亲密无间”打下坚实基础。日本的财团，并不是“金字塔型”的层级结构，而是由其成员企业组成的一个松散联合体，该联合体是以资本为纽带联系的环形结构。其中，综合商社作为连接产业（制造公司）和金融（主力银行）的重要环节，一方面，帮助有长期产业价值的企业获得融资；另一方面，为主力银行提供可靠的投资对象，互赢互利又降低整体风险。二是，日企不仅采用非相关多元化产业布局，还行管控难度较大的纵向产业延伸，在产、商、融的互联互通中编织全球产业链。以三井物产为例，其先凭着产、商、融三位一体的商业体系将东南亚进行产业分工定位，并衔接成东南亚贸易网，再利用金融投资推动相互间的衔接以及升级和发展，从而塑造成著名的“雁行模式”。其通过极低的股权敞口进入市场，将自己的技术、产业、金融、贸易快速输入，使自身成为一个国家产业背后的真正的掌控者。三是，日企通过在内部创造小气候的方式形成了更庞大的利益共同体，只发出一个声音，大大提升国际议价权。如日本铁矿石谈判权表面在新日铁等钢铁企业手中，实际上却掌握在三井物产、住友商事、伊藤忠商事等综合商社手里，通过分配不同角色，获取整体效益的最大化。通过企业的抱团，所有的产业链都在财团内部完成，外部的流动性决定的定价权难以进入到内部，从而保持了整体的竞争优势和一定的定价能力。