导读

国企改革兜兜转转，如今再起蓬头，却面临深水区之惑，诸多根本性悖论“潜伏”，绕不开亦难以破解，成为国企改革的最大障碍。

近年来，从中央到地方，国企改革从未停歇，虽然取得一些进展，但显然在调整国有经济布局、混合所有制改革、垄断领域改革等方面并没有突破性进展。

究其原因，在于外围式改革已逐步完成，改革不可避免地步入深水区，诸多“潜伏”水下的悖论始终缠绕，既绕不开亦难以破解，沦为改革前行的最大羁绊。

首当其冲的悖论是国企做大做强与让市场起决定性作用

本轮改革的目标是理直气壮地地把国企做大做强做优。

然而，国企做大做强与让市场起决定性作用不可避免地存在悖论。

即便改革旨在通过市场化路径将国企做大做强，是在尊重市场经济游戏规则前提下实现的，看起来似乎是市场起了决定性作用。

但是，市场竞争最基本的“三公”原则，至少体现为起点公平、过程公平，然后大家才能坦然接受结果的不公平，事实上，这一原则就很难保证，遑论让市场起决定性作用。

且不说国企首先在起点上占优，过去几年的实践证明，国企改革题中应有之义——公平合理的竞争环境远未形成。更何况在那些垄断性行业与领域，民资普遍发育不良，顶多算小舢板，就算真的按市场竞争来，如何能撼动体量如此庞大的国企“航母”？

数据显示，2019年5月末，国有企业资产总额为192.9万亿元，同比增长8.8%，而2008年5月仅为30万亿元，短短11年规模扩大6倍多，这份成绩单几可“碾压”大多数非国有企业。

任大炮曾放言“国企做大做强本质上就是与民争财”，某种意义上，“话糙理不糙”。有关部门多次解释，国企做大做强绝不等于国进民退，但所谓大、强、优是相对性概念，其对标只能是非国有企业，国企做大做强，某种程度上则意味着该领域民企做小、做弱、做劣。

国内市场化攻坚与国际上去WTO后的国家竞争的悖论 

国企改革以市场化为导向，剑指计划经济残留的最后堡垒，触及中国经济的最核心领域，如电力、电信、能源、民航、铁路、军工等。

而当中国市场化改革紧锣密鼓，国际上却是另一番景象。

去全球化风起云涌，以美国为首的发达国家纷纷高举“再国家化”大旗，不仅特朗普高呼“美国优先”，力推减税扶植美国本土企业，在贸易摩擦下频频剑指中国企业，就连有“捷克特朗普”之称的捷克总理安德烈·巴比什也曾提出要“捷克优先”， 拒绝欧元，不许欧盟掺和捷克事务。

“我们必须要保卫祖先留下的基业（而不被他人凭白占有）”，一语道破各国竞相“扎紧自家篱笆”的真相，国与国的激烈竞争势必将取代全球化高潮阶段的合作共赢成为时代主题词。

这种竞争主要表现为代表国家意志战略的企业之争。

在美国，这些企业或许是披着自由市场经济外衣却享受政府隐性补贴的洛克希德·马丁、波音等，而在中国，央（国）企责无旁贷，且上文提及的核心领域将成为主战场，南北车合并、“中国神电”（国电与神华集团重组）横空出世等，背后都隐含应对国与国竞争的战略意图。

换言之，国企将具备双重属性，既要充分市场化，又要满足国家战略需求，以应对未来的国家间竞争。

问题是，当下的充分市场化以股权多元化、分散化为抓手，同时追求股东利益最大化，当面对与股东利益相悖的国家利益召唤时，该如何取舍？由谁来决定取舍？

剥离非主业与企业泛化间的悖论

改革要求提质增效，央企兼并重组呈现剥离非主业、聚焦主业趋势。表面看，有利于甩掉历史包袱轻装上阵，边界清晰可循，殊不知却与企业日益泛化的大势背道而驰。

按照企业发展规律，超（特）大型企业到了一定阶段，追求的境界是企业泛化，即超越经典企业存在形态，“形散而神不散”，形态模糊（无边界）、功能泛化（但不是弱化）。

就此而言，很难说哪些是主业，哪些是非主业。剥离非主业与企业泛化或许分属不同发展阶段，但可惜，以央企的体量与地位，将不得不同时兼容这两大相悖的阶段。

 股权与活力并不划等号

改革三大主线，本质上仍是股权改革，由原来一股独大转变为投资主体多元化、股权分散化，以此来解决国企的活力问题，超2/3央企引入社会资本。

不少学者举证说，“美国公司之所以为全球最具活力和竞争力群体的一大因素，在于他们的股权结构具有足够引起股东之间权力均衡的高度分散化”，而对国内证券市场及美国、日本、德国企业与资本市场的实证研究却发现，股权结构既不是形成有效公司治理的目的，也不是有效治理的手段或必要前提，即股权改革与企业活力间并不存在直接相关关系。

西方企业“一股独大”是大概率事件，少数股权高度分散化的，是长期的历史演变过程，往往历经数十年，而近年来更呈现以股权集中化对抗内部人控制的态势，也算是对股东民主主义原教旨的“拨乱反正”。

站在科学角度，股权结构合理化本就概念模糊，根本无法人为认定哪种比例最具价值驱动力，是最合理的。

当年国企改革曾“一股就灵”，挑得各方情绪亢奋，时隔多年以后，最后结果又如何？现在忙着要混改的，还不是当初股份制改造最积极的？可见，不能指望“一混就灵”。

股权锁定与人员流动

联通混改规定激励计划有效期为10年，首期授予方案有效期为60个月，其中前24个月为禁售期，禁售期满后为限制性股票解锁期，解锁期至少为36个月，分三个解锁期，前后总计须60个月方才完全解锁，并有对应的利润指标要求。

激励对象不超过7550人，占员工总数的3%，但同时推进淘汰机制改革，现有各层级管理人员实行5%退出。

股权锁定看似是设计精妙的“金手铐”，有利于激发管理层及骨干精英员工活力，但仔细分析，不难发现，激励对象与被淘汰对象可能发生重叠，一旦发生此情况，股权锁定其实限制了人员流动。

这可能是特例，但绝不是孤例。员工持股计划几成混改“标配”，无论对手握大量股权的董事长还是员工持股平台，锁定股权的同时，企业人才也相对固化。

保持一定比例的人才流动性是企业活力之源，更何况学习型社会，人力资源迭代迅速，长达数年难以规模性流动，无疑将大大弱化企业竞争力，这显然有悖于锁定股权的初心。

以上几大悖论，纵贯改革顶层设计思路与实操方案，有些可用技术性手段加以调整，但有些却属于深层次、系统性、长期性矛盾，需从根上解决。