导读
越是危机时刻，越考验企业的智慧与战略，当前困境将加速倒逼企业寻求创业迭代路径。
企业挣扎求生，裁员缩编就成了首选。进入2019年，国内外多家名企纷纷宣布裁员计划：
滴滴宣布裁员15%，涉及员工超2000人；
美团启动三年来首次大规模裁员，人数多达上千人；
人人车今年以来两次大规模裁员，第二次裁员比例高达60%；
福特汽车在8月底前全球裁减7000个受薪岗位，占全球员工总数的10%；
就连全球TOP2的软件公司甲骨文也裁撤了中国区约900名研发人员，并在全球掀起裁员风暴……
裁员往往只是第一步，高管变动、架构调整、业务聚焦紧随而来。
腾讯手起刀落“裁撤10%中层干部”；
小米成立人工智能部大力推动AIoT，成立技术委员会，进一步强化技术立业；
网易相继关停和即将关停包括网易博客、薄荷直播、网易理财、网易保险、网易相册等产品名单；
京东将在今年末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，推动“小集团，大业务”的转型……
上至IBM、甲骨文、腾讯、京东、美团、网易、小米等上市公司，下至滴滴、知乎、人人车、ofo、比特大陆等独角兽，以及诸多创业期公司，都在小心翼翼地求生存、谋转型，共同谱写出寒冬里企业“保命”的众生相。
企业都面临哪些挑战？
上述变化背后，企业都站在了二次创业的拐点上（详见《内外夹击，企业被逼到了二次创业的拐点！》）。
如果说系统性风险正倒逼所有企业站在“二次创业”的拐点上，那么具体到不同企业来看，“家家有本难念的经”。
从规模大小来看，企业可分为千万级、亿级、几十亿级、百亿级、千亿级、万亿级等类别。
千万级、亿级类企业面大量广，多为从事单一业务的生产型企业，此类企业最为脆弱，无论是金融危机影响下的外需减少，还是政策调整下的融资困难，抑或是产业转型升级时的末端淘汰，这类企业往往成为第一批牺牲者。
几十亿级、百亿级企业主营业务已相对成熟，此时企业最容易陷入盲目“做大”的陷阱。或以并购为手段，整合产业资源，或跨界突围，开启多元化战略。
然而，欲速则不达，研究表明，企业并购的失败率高达50%-80%，多元化也往往带来水土不服的危机。可以说，没有强大的整合、控制力为前提，盲目扩张的下一步便是分崩离析。
对于发展至千亿级、万亿级的企业来说，除了应对外部变局、根据时势调整战略，如何修炼内功是企业面临的更大挑战。
毕竟，腐烂往往从内部开始，不论是要将竞争对手阻挡在外，还是战胜竞争对手，都需要自身强健的组织、人才、文化。这也是阿里巴巴、华为等企业多年来不断调整组织架构、强化企业文化、加大内部反腐力度的原因所在。
从行业来看，企业可分为传统企业、新经济企业、嫁接型企业等类别。
传统企业的存量业务通过多年的发展和积淀，在行业领域中有一定的地位、资源优势、品牌影响力，但传统企业往往对环境变化不敏感，一直躺在过去成绩的温床里，吃老本。更容易忽略新生事物的颠覆性，从想不到、看不起、学不会、赶不上到最后惨遭淘汰。
前不久陷入“退市”传闻漩涡的快消品巨头宝洁便是代表之一，随着传统营销优势的消失，宝洁近年来销售表现每况愈下，2008年宝洁销售额835亿美元，2013年为739亿美元，到2017年仅剩651亿美元，2018年略回升至668.32亿美元。
对于新经济企业来说，在如脱缰野马般狂奔了多年之后，互联网流量红利见顶已是不争的事实。数据显示，中国移动互联网月度活跃智能设备增速，已经从2017年初的17.1%降到了2019年初的4.2%。
增量下降带来的便是存量厮杀，到2018年末，互联网公司、人工智能公司等一度快速扩张的新经济类企业，几乎不约而同地开始“瘦身”、“优化”、“末位淘汰”。
嫁接型企业一般通过独立培育一块与存量业务紧密相关的战略创新业务，或从资本市场收购类似的创新公司，作为接穗嫁接到原有存量业务上，来实现新旧混搭。
虽然采用嫁接的方式推进企业转型，不会出现变革式转型的突然死亡风险，也不会有人员结构变化等带来的高成本，而是增量变革、平滑过渡。
然而，借力他人，就很难保持自我的独特因子，何况一旦发生排异反应，便将前功尽弃。
从企业发展动机来看，包括投机型、事业型、生命型。
所谓投机型，即做企业的目的在于赚钱，主要追求在有限的资源条件下获取最大的利润，什么挣钱干什么，缺乏信仰、定力与可持续性。
事业型企业则拥有强烈的使命感与执着度，往往是咬定青山不放松，但也常常因此错过发展的契机。
所谓生命型，是指企业是一个生命体，有自己的身份、个性和目标，并能够自我学习、更新和演进。但相对来说，更多地遵循自我生长节奏也意味着缺少爆发力。
从企业所处的市场地位来看，则可分为引领型、配套型、难以替代（独创独到）型。
引导型企业处于行业“领头羊”地位，“敢为天下先”，但前方缺少借鉴者，往往是“摸着石头过河”。
配套型企业指为核心企业提供专业配套服务，位于核心企业供应链上下游的企业。这类企业即便建立了相对稳定的业务关系，但处于依附地位使其缺乏自主性与话语权。
难以替代（独创独到）型企业往往手握重要资源或专利，这类企业必然要在创新、突破上有大动作。而创新离不开高投入，以华为为例，拥有8万余项专利的背后，是2008-2018年间累计4850亿元的巨额研发投入。
更何况，创新历来遵循“二八法则”，即20%的企业占有80%的创新成果，其余80%的企业则难逃在底部苦苦厮杀的宿命。
从企业的危机应对方式来看，可分为挣扎型、蛰伏型和凤凰涅槃型。
挣扎型企业往往在危机来临之时不愿屈服于现状，虽是积极应对，但执着于原有发展模式，只会“一条道走到黑”，盲目转型更容易“自寻死路”。
与之相反，蛰伏型企业在复杂多变的外部形势之下，往往就地趴下，以静制动，但长期蛰伏后企业很可能丧失积极性和主动性，错过绝地反击的机会。
对于凤凰涅槃型企业来说，危机即是转机，危机后得以幸存的企业会从洗牌运动中汲取教训，东山再起的企业对被洗刷出局的痛苦领悟得更透彻。
然而，且不说主动抛弃原有的发展模式、摆脱路径依赖本就不是易事，如何坚定自我改革的勇气与再生的决心，熬过漫长的磨练期也是一大考验，学习新技能、寻找新的增长点更是难如上青天。
企业“二次创业”路径
如此来看，不论规模大小如何、行业类别如何、发展模式如何，企业均面临着“成长的烦恼”，也无怪乎企业纷纷开启二次创业，以此寻求破局之道。
而正如动荡不安的市场环境让各种问题不断变化、动态叠加，与之相对应，企业创业也将是一个动态演进、不断迭代的过程，从而推动自身跟随时代的车轮滚滚向前（详见《风口来得快、走得快，企业发展抓什么？》）。
归根结底，企业创业的最终目的是在竞争进化中找到自己的位置，在时代洪流中屹立于潮头。除了沿着从一到N的迭代路径进行版本升级之外，企业创业还有以下另类探索之道：
一是从创业到守业。
许多人误以为创业是“动”，守业是“静”；创业需要“激情”，守业需要“寂寞”；创业是“扩张”，守业是“内敛”；创业需要“大刀阔斧”，守业需要“平平淡淡”。
事实上，守业是创业的另一种表现形式。固然，攻占新市场、开拓新业务是创业，但守住旧市场、建立护城河未尝不是创业，毕竟，处在瞬息万变的市场之中，守业并非固步自封，而是时刻跟随形势、适应形势。
二是从生产管理到资本投资。
生产管理是企业的基础，但本质上是“赚辛苦钱”，难以实现突破性发展。在金融市场日益发达的当下，资本投资或将成为主业之外的重要利润来源。
经过前期的积累，进行资本运作是企业发展到一定阶段的必备功课，如在生产经营受限之时，投资收益或可对冲业绩下滑。
三是从实业到虚拟。
技术的发展让“所有的企业都是互联网企业”，遵循工业化大生产模式的传统实业愈发失去竞争优势，反之则是虚拟经济的蓬勃发展。
此外，当消费者对情感体验的追逐凌驾于功能需求之上，以有形产品为中心的实业型企业越来越表现出时代局限性，贩卖服务、体验等虚拟产品的企业才能抓住消费者的心。
四是从实体经营到平台参与。
实体经营往往将企业的市场范围局限在某一地域或某一类别之内，抗风险能力自然不强，况且，在日益多元化的消费趋势下，单独一个品牌或一个商家“独霸天下”的时代早已过去。
平台不仅可以提供扁平化的组织架构，增强企业自身免疫力，还能够通过强大的资源整合能力和增值能力，为消费者提供自由、开放的多元化消费体验。
平台为王的时代早已拉开帷幕：截至2017年7月，全球十大平台经济体市值已经超过十大传统跨国公司，其中中国公司占三席。
2018年全球Top10上市企业中平台企业市值比重已由2008年的8.2%上升至77%，规模达到4.08万亿美元，成为全球经济增长的新引擎。
据德勤预测，中国平台经济规模将会在2030年突破100万亿。企业若能积极参与或组建平台经济，何愁摆脱不了传统商业逻辑的束缚？
企业“二次创业”机遇
越是危机时刻，越考验企业的智慧与战略，当前困境将加速倒逼企业寻求创业迭代路径，关键仍在于认清自身问题，对症下药。
随着企业在创业迭代中不断进化，最黑暗时期将过去，届时，中国企业成为世界级伟大企业的几率将前所未有。
毕竟，中国拥有其他国家无可比拟的市场规模。
中国14亿人口红利从数量红利进化成为结构红利，3亿新中产市场、3.78亿Z世代市场、5亿小镇青年市场、2亿多银发市场、3亿母婴市场、1.5亿宠物市场，正在加速将世界工厂进化成为世界市场。
大市场催生大产业，大产业造就大企业，庞大的国内市场将为中国企业提供广阔的发展空间。
更何况，“互联网时代是几个头部与众多长尾的时代”，无论是B2C、B2B还是C2C电商，中国企业的头部效应都逐渐凸显，BAT、TMD主导一线城市，三四线城市中则有PKQ（拼多多、快手、趣头条）大规模崛起。
未来，随着市场资源进一步向头部倾斜，势必将撬动一个个头部企业成为“世界级伟大企业”。
